О том, как страховой рынок прошел турбулентный период в экономике, что позволяет наращивать темпы роста и какие задачи стоят перед бизнесом, рассказала генеральный директор СК «Согласие» Майя Тихонова.
— Для большинства российских отраслей последние годы оказались непростым испытанием. Как себя чувствовал рынок страхования?
— Как в компьютерной игре. Мы проходили препятствия на одном уровне, наращивали скилы, приобретали уверенность и опыт, а потом переходили на новый, более сложный уровень. А там уже действуют новые правила, требующие новых умений. И так за последние десять лет несколько раз. Но нас бьют — мы крепчаем.
Судите сами. Как говорится, счет на табло: валютный кризис 2015 года — рост страхового рынка на следующий год составил 16%, ковид — следующий год страховщики закрыли с плюсом 18%, через год после 2022 года рынок вырос на 26%, по данным Центробанка РФ.
По итогам первого полугодия 2024 года страховой рынок продолжает рост — на 21% по сравнению с аналогичным периодом 2023 года, по данным Центробанка РФ. Если говорить про «Согласие», то за первое полугодие 2024-го наша прибыль увеличилась на 70% по отношению к тому же периоду прошлого года и составила 4,2 млрд руб. Рентабельность на капитал — 34,6%. Это даже выше, чем у крупнейших игроков финансового рынка. Мы стабильно показываем хорошие финансовые результаты уже нескольких лет. Даже в 2022 году, когда не все компании смогли завершить год с плюсом, например из-за валютной переоценки, нам удалось улучшить показатель нашей прибыли.
— Валютная переоценка привела к инвестиционному убытку ряда компаний, как можно было этого избежать?
— Мы не несем валютных рисков и формируем сбалансированный инвестиционный портфель с высоким кредитным качеством в основном из облигаций и депозитов. Благодаря такой структуре портфеля мы максимизируем свой доход.
Думаю, такая политика свойственна нам, потому что нашу компанию можно назвать скорее женской. В пропорции штат выглядит так: 73% — женщины, 27% — мужчины. В руководстве пропорция примерно такая же. А как известно, женщины в целом менее склонны к серьезным рискам, это отражается и на нашей инвестиционной политике.
— Какие изменения претерпел рынок автострахования, в частности КАСКО?
— На рынок пришли китайские компании, их доля приблизилась к 60%. Параллельный импорт тоже в некоторой степени обеспечивает граждан западными автомобилями, но их доля значительно сократилась. Этот вакуум быстро заполнили российские автомобили, например компания ВАЗ сейчас занимает почти 30% рынка.
Мы быстро адаптировались к новым реалиям, иначе было нельзя. Несмотря на пессимистичные прогнозы 2022 года, клиенты не перестали страховать свои машины. Высокие цены на автомобили, детали и ремонт однозначно повлияли на приоритеты наших граждан, увеличив ценность КАСКО в их глазах.
— Как сейчас себя ощущает сегмент корпоративного страхования?
— С уходом большинства иностранных компаний в корпоративном секторе открылись новые возможности для российского бизнеса. Рост рынка корпоративного страхования по итогам 2023 года составил 21%, по данным ЦБ РФ. На фоне общего подъема рынка в нашей компании выросли все линии бизнеса, в том числе те, где мы традиционно сильны: страхование сельскохозяйственных рисков, а также коммерческих кредитов и дебиторской задолженности. В этих направлениях мы смогли опередить даже темпы роста рынка: по данным ЦБ на середину 2024 года, рынок показывает рост по этим видам страхования около 30–40% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, а наш портфель опережает эти темпы еще примерно на 20%.
Результаты компании в корпоративном секторе связаны с широкой представленностью и высоким уровнем андеррайтинговой экспертизы — мы работаем с самым обширным перечнем корпоративных рисков на рынке.
— Какие новые направления страхования, по вашему прогнозу, появятся в ближайшем будущем?
— Разговоры о том, что будущее рынка — в страховании киберрисков, стали своего рода клише, такой прогноз можно часто услышать от экспертов, от представителей рынка. Да, это действительно перспективное направление. Однако развитие данного сегмента сдерживает ряд факторов: например, никто до сих пор не знает, как будет регулироваться это направление. Кроме того, есть сложности с оценкой рисков, тарификацией и анализом готовности к киберзащите бизнеса, требуется серьезная проработка правовой базы, в соответствии с которой будут регулироваться взаимоотношения государства и страховых компаний.
В сфере киберрисков пока нет реального продукта. Да что говорить, большинство потребителей все еще не готовы взаимодействовать даже с цифровыми продуктами — доля продаж страховых полисов через цифру минимальна и не сравнима с продажами агентов. И так во всем мире.
Если говорить о ближайшем будущем, то страхование будет и дальше делать акцент на реальных продуктах, а не цифровых как минимум следующие пять лет. А главным продающим активом компании будут не роботы — большая часть продаж останется за сотрудниками и страховыми агентами.
— Ваша компания уже несколько лет входит в топ-10 ведущих страховщиков России, по данным ренкинга ЦБ РФ. Вы не стремитесь нарастить долю на рынке?
— Многие компании воспринимают этот ренкинг как соревнование. Но бизнес, и в том числе страхование, — это не турнир по легкой атлетике или биатлону, где спортсменам нужно максимально выложиться за короткий промежуток времени здесь и сейчас, чтобы получить медаль. Наша основная бизнес-цель — обеспечение устойчивого финансового результата в долгосрочной перспективе.
Все остальное — наращивание клиентской базы, повышение ценности продукта, высокий уровень удовлетворенности клиентов, применение IT-технологий — это лишь средства для достижения цели. И если наращивание доли рынка будет идти вразрез с нашей целью, то мы не будем ее наращивать. Тут, как говорит моя бабушка, мал золотник, да дорог.
— Какие средства в достижении целей ключевые?
— «Согласие» — одна из немногих действительно рыночных компаний в сфере страхования, у которой нет за плечами структуры, которая обеспечивала бы нас клиентской базой, например своего крупного банка. Именно поэтому мы сделали нашими конкурентными преимуществами экспертность, гибкость и трепетное отношение к каждому клиенту. Даже в условиях схожести продуктов у большинства страховых эти качества позволяют нам регулярно увеличивать клиентскую базу, потому что клиенту важно не только то, что мы продаем, но и как мы его обслуживаем от момента продажи до урегулирования убытка.
— Big data, машинное обучение и ИИ — насколько активно эти технологии проникают в страхование?
— Не использовать их сейчас равносильно размещению объявлений на заборах вместо рекламы в интернете. Технологии проникают во все бизнес-процессы — от рекомендации продавцу, какой продукт предложить клиенту, до определения размера убытка. Мы также создаем свой ИИ для снижения убыточности и повышения операционной эффективности. И сейчас работа в страховой компании — это работа мечты для профессионалов IT-направления.
Использование этих инструментов позволяет делать конкурентоспособные предложения клиентам. Как говорят наши сотрудники, сейчас для достижения успеха необходимо эффективно выстроить массовое производство по индивидуальным заказам.
— Создается впечатление, что на рынке доминируют чат-боты и голосовые помощники. Как вы относитесь к автоматизации процесса общения с клиентом?
— Автоматизация этих бизнес-процессов уже давно не тренд, а стандарт любой индустрии. Но есть и обратная сторона, с которой сталкивались, думаю, многие. Вам на телефон приходит уведомление о списании большой суммы денег, а вы не совершали этой операции. Вы звоните в банк, но вместо оперативного решения получаете десять минут общения с роботом, попутно слушая о новой кредитной карте для пенсионеров и рекламных акциях компании. Какой клиентский опыт вы получите? Повсеместная автоматизация простого разговора с живым оператором угрожает сделать его услугой для VIP-клиентов, недоступной для массового потребителя. Многие компании забывают о том, что каждый клиент — это человек. Не пользователь, не абонент или «лид». Это человек, который нуждается в решении своих проблем. Ни один современный скрипт не сможет проанализировать тон, манеру общения и эмоции, с которыми к вам пришли. А обычному сотруднику на это потребуется всего несколько секунд.
Цель страхования вообще и наша в частности — помочь людям в трудных жизненных ситуациях, поэтому мы стремимся сохранить баланс между цифровизацией и живым диалогом. Мы хотим оставаться компанией с человеческим лицом, это тоже одно из конкурентных преимуществ. У нас приветствуется автоматизация процессов, но мы убеждены, что роботы нужны для анализа данных, а человек — чтобы лучше понять потребность другого человека.
— То есть люди все-таки важнее технологий?
— Может быть, это банально, но я скажу, что сотрудники являются ключевым активом компании. Компания — это и есть те люди, которые в ней работают и создают продукты, разрабатывают новые решения и бизнес-процессы, придумывают новые технологии. Поэтому мы стараемся давать возможности сотрудникам для роста в компании как по вертикали, так и по горизонтали, поддерживая этот рост обучением. Например, многие хотят обучаться IT-направлениям, и мы даем такую возможность. У нас немало примеров, когда сотрудники радикально меняли свою деятельность внутри компании. Добавлю, что они имеют приоритет при рассмотрении вакансий. Так, за прошлый год 537 человек сменили должность, из них 278 — с повышением.
Поскольку штат «Согласия» абсолютно разнообразный, мы прорабатываем наши обучающие программы под разные поколения. Например, для молодых ребят, которые работают у нас параллельно с учебой в университете, больше внимания уделяется работе с документооборотом. У старшего поколения — кстати, самому опытному сотруднику у нас недавно исполнилось 75 лет — больше акцент на работу с программным обеспечением. Стаж, возраст или пол у нас не имеют значения, главное — желание расти и развиваться вместе с нами.
— Развитый специалист стоит дороже, он может потом уйти на более высокую зарплату к конкуренту. Есть такие опасения?
— Тут уместна аналогия с созданием продукта: сколько ни придумывай новый, его все равно скопируют конкуренты, хотя все издержки, связанные с его разработкой, понесешь ты. С людьми чуть сложнее: яркие личности видны всем, и за ними начинается охота, особенно сейчас.
Мы понимаем, что, развивая сотрудников, мы параллельно создаем почву для конкурентной борьбы за них. У нас есть два варианта: вложиться в персонал с риском его ухода, но при этом иметь возможность расти как компания либо не инвестировать в сотрудников и практически лишиться шансов на развитие бизнеса. Мы выбираем развитие и поэтому тратим много ресурсов на обучение персонала.
Кто-то скажет, что у нас есть риск стать кузницей кадров для рынка. Но я отвечу, что лояльность нашего персонала одна из самых высоких в страховании, в среднем сотрудник остается в компании на пять лет. 105 человек, покинувшие «Согласие» за последние три года, вернулись, и это признак, что выстроена благоприятная экосистема для наших людей.
Как лидер на протяжении последних десяти лет в компании, которая существует 31 год, лично своей главной задачей я считаю собрать сильную команду. Вспоминается цитата Джека Ма, которую я прочитала в РБК: «Я всегда нахожу людей умнее меня. Тогда моя работа состоит в том, чтобы убедиться, что умные люди могут работать вместе. Глупые люди могут легко работать вместе, умные — нет». Эта фраза на сто процентов соответствует тому, что я делаю как глава компании: я действительно восхищаюсь людьми, которые работают со мной в одной команде.
